中小普药企业打造区域OTC品牌决胜对策
中小普药企业打造区域OTC品牌，商业公司进一步向第三终端市场渗透
普药企业：品牌为王
普药在OTC、第三终端的惨烈价格厮杀已经让生产企业形同“搬运工”，几无利可图，但至少还可以养活工人，工厂设备还可折旧，银行利息还可以归还，企业还有希望，但政府为了规范医药体制，加强医药行业集中度已是大势所趋，医改中的“招标定点”立意已很明显，作为普药生产企业，尤其是没有终端队伍、没有品牌、没有强势品种、政策事务能力弱的中小企业，必将有一大批的生存成问题，如何直面危机，是摆在这些企业管理者面前亟待解决的课题。
需解决问题：产品进不了基本药物目录、不能成为定点生产企业怎么办？或集中采购名单没有本企业的产品怎么办？
【对策】
1.调组织，跟政策：企业内部必须设立“政策事务部”或者提升市场部的地位，明确市场部“政策事务”的职能，直接向总经理汇报，配以合格人员，明确考核奖惩机制，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，在必要的时候发出企业的声音，争取更多有利于企业生存的政策。近年来，不少企业将市场部或营销中心设在北京，意即在此。
2.定战略，育品牌：即使没能进入基本药物目录或成为基本药物定点生产单位，普药企业至少在OTC市场还是有机会的，必须开始系统思考OTC运作。企业可以做一些基础工作，例如确定品牌名、做好商标注册和保护性注册、企业名与商标名统一等，不妨与专业咨询公司合作。注意品牌建设初期应该以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，才好进一步扩大区域，不宜好大喜功，容易“赔了妇人又折兵”。
3.理产品：挑选出一个或几个产品、产品线重点发展，通过品牌传播，提升高毛利产品销售额，降低低毛利产品销售，首先砍去既没有高毛利、销售额排名又靠后的产品，辅之以有效的激励政策，可以提升整体销售额的质量。
4.拉队伍，沉渠道：普药企业必须建终端队伍，渠道必须下沉，有几个注意点：
①区域：选择企业所在地及周边地区，第一年应该有1～6个，不超过8个，根据领导人的能力和企业资源来定，这样管理成本最低，费用投入可控。
②渠道：根据产品特性选择OTC及医院市常因为是普药，OTC渠道可能比较合适，如果有好的品种，也可以选择医院渠道。在某一个区域，初期选择药店终端的数量不宜过多，忌随意撒网，不加选择，应充分调研，选择销售额大的优质终端。
③领军人物：新建终端管理体系必然会产生与原有体系的种种不协调，因此团队领导必须有成功管理团队的经验，为人坚韧，心胸开阔，诚实守信，能艺术性地解决冲突。
④团队构成：最佳配比是企业内20%，大学生40%，业务所在地成熟业务员40%，地区经理最好在业务所在地招聘，这样市场开发与上量最有效率，也便于管理。
⑤目标设置：医院渠道的初期目标不宜太高，第一年允许亏损，第二年允许持平，第三年赢利，之后企业将看到希望；OTC渠道只要管理得当，配以适当传播，销售额应该得到大幅提升，而首年利润不要指望能增加多少，第二年减少广告宣传，销售额继续增加，利润会大幅增长。
⑥市场保护：进行区域终端操作时，如果市场保护不好，外地货物流窜过来，又不能妥善处理，整个终端操作体系则危在旦夕。因此企业一开始就要做好各种防窜货措施，严格管控货物流向和市场价格、招标价格。
⑦培训：逐步构建培训体系，开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师，辅之以外部培训系统培训，构建营销队伍正规军，提升战斗力。
5.控质量，抓研发：研发工作千头万绪，该外包的要外包，普药企业不可能从化合物筛选开始做研发，更多是合作与购买批文，因此要加强与研发机构的合作。条件允许的话，企业可以为好产品并购一些小企业，建设科学的研发激励机制，构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中。
6.借外脑：普药企业由于薪酬低廉，往往难以吸引优秀人才加盟，如此形成恶性循环，企业总也得不到提升。因此企业不妨痛下决心，不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作，让他们帮自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作，为企业做出新的规划。经过初期项目磨合，如果感觉咨询公司是称职的，还可以发展为自己的营销顾问。咨询公司的选择应该多方比较，不应凭借熟人介绍或印象，优秀的咨询公司本身就有许多行业资源可以为企业所用。（杨昌顺）
流通企业：渠道就是生产力
在第一终端，大型区域强势医药商业仍具有不可动摇的优势，但第一终端对医药商业的增长贡献呈下降趋势，而第三终端又受限于市场拓展成本和配送成本效率上的困境，它们还要更多地选择目标机会市场通过循序渐进的方式进行市场培育，而且要在加大企业整体运营成本、承担资金运营风险的考验下谨慎前行，收获市场拓展的成果仍需耐心期待。
这样的市场发展轨迹将使得医药商业企业出现两极分化，大型医药商业面临的市场生存和发展环境遭遇挑战，能够在第三终端市场取得成功的企业将继续成为区域内的王者。对于中小型医药商业而言，能够在县域或城区第三终端市场进行有效的网络覆盖、把控渠道和药品资源的佼佼者更有可能脱颖而出。
需解决问题：优势资源在面对突然放大的目标市场被稀释后如何科学地配置到每一个细分市场，确保从第一终端到第三终端市场在市场覆盖和市场占有上的不断发展突破。
【对策】
1.公共卫生服务体系：医药商业公司可以利用整合上游供应商产品资源的优势，开发疫苗产品线和传染并地方并职业病和慢性病等疾病治疗用药等药品供应渠道，建立突发卫生事件对药品的紧急配送服务预案，满足政府疾病预控中心对公共卫生疾病的救治预防。同时，发挥医药商业企业的终端网络覆盖优势，协助政府疾病预控相关管理部门在加强健康、医药卫生知识的传播方面对基层医疗卫生机构做专题媒体宣传，扩大企业的品牌影响力，促进对社区终端网络的市场开发，成为政府建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系的密切合作伙伴关系。
2.医疗服务体系：医药商业公司可以通过利用经营中药系列产品的优势，在加强中医临床研究基地和中医院建设，在医疗卫生机构中大力推广中医药适宜技术，扶持中医药发展，促进中医药继承和创新方面，搭建同生产厂家合作的渠道，传递产品研发成果的信息，积极发挥管道通路的增值作用，提升对中医院的客户服务能力。另外，也可以利用开拓农村终端医疗卫生网络的成果，协助城市中心医院推动建立城市医院对口支援农村医疗卫生工作制度的实施，使大型中心医院在制定对口支援决策方面有的放矢，确保成果，在提升商业覆盖农村终端网络产出效能的同时，巩固和持续增进与中心医院的战略合作伙伴关系。
3.医疗保障体系：在开发农村终端网络的决心上，尤其是偏远和贫困地区的农村“两网”建设支持方面，国有医药商业需要站在战略层面上显示必要的、利益上的牺牲和额外的、社会责任方面的付出，为政府实现全覆盖的目标分忧解难，成为政府实现民生目标的得力助手。从长远来看，这样必将赢得政府在整个医药商业市场为这样的医药商业提供更有力的政策支持。
4.药品保障供应体系：基本药物必将成为我国医药市场消费的主体。作为大型医药商业企业，拥有基本药物目录全部药品资源是企业得以立足生存和发展的核心因素，这些药品资源并非市场化的结果，绝不能通过市场竞争去获得。因此，只有在前三大体系中积极发挥大型医药商业的核心作用，成为推动新医改方案的排头兵，才有机会赢得基本药物目录内宝贵的药品资源。
